Hamran bygger en læringsorganisasjon
Da Olaug Sofie Telhaug tok over som daglig leder for Hamran kjøkken i oktober 2020, var hun fast bestemt på å ta grep som forbedret den daglige driften. To år senere, kan hun dokumentere målbare resultater.
Av Elisabeth Knutsen
–Den dagen vi tenker vi ikke har noe mer vi kan forbedre, har vi feilet. Det er alltid mulig å bli bedre, sier hun. Økt lønnsomhet og forbedret kvalitet, er de langsiktige resultatene av investeringen som ifølge henne har handlet om en kulturendring over tid. Etter noen tøffe år viste 2021 seg å bli et godt år med en solid bunnlinje.
–Vi er ikke i mål, men resultatene gir signal om at vi er på rett vei, og gir motivasjon til å fortsette, sier hun.
Hamran kjøkken er en leverandør som leverer det kunden vil ha, med høy grad av skreddersøm. Det krever stor presisjon i alle ledd fra salg, tegning, via produksjon til montør.
Bedriften hadde jobbet noe med forbedringsarbeid tidligere, men da de denne gangen bestemte seg for å satse større og mer målrettet, laget Olaug Sofie en operativ visjon som skulle fungere som et kompass i hverdagen. Den beskrev målene de siktet mot, en neste ønsket tilstand. Denne ble underbygget av flere visuelle strategiske resonnement som skal beskrive hva og hvorfor. Etter at alle ansatte var blitt presentert for operativ visjon og resonnementene, startet endringsarbeidet, ved at Telhaug sammen med teamlederne ledet arbeidet med å flytte virksomheten mot neste nivå, neste ønsket tilstand.
–Det dreier seg hele tiden om å strebe etter å bli litt bedre i morgen enn det vi er i dag, sier hun.
Verdifullt å gjøre feil
–Helt konkret handler det om å lete etter nye løsninger, om å tørre å gjøre feil. Enten går det bra eller så lærer man noe. Man skal ikke være redd for å komme med ideer eller teste nye ting, mener Telhaug.
Hun forteller at der de tidligere gjerne gjorde de samme feilene om igjen, fordi de brannslukket, nå i større grad klarer å finne rotårsaken til at avviket oppstod, og foreta forbedringer som sikrer at det ikke skjer igjen.
Til syvende og sist mener hun resultatene de har skapt bunner ut forståelsen av hva som er forskjellen på verdiskapende og ikke-verdiskapende tid og evnen til å kommunisere på tvers i stedet for å tenke i silo mellom avdelingene i samme produksjonsflyten. Det har tatt tid og krevd fullt fokus i hele organisasjonen hver dag for å komme dit de er.
–Hvis man ikke evner å bryte ned utfordringene så de blir håndterlige, strander man ofte. Dessuten må eierskapet til hele endringsprosessen være forankret i ledelsen og eies av de ansatte selv. Det er viktig at kompetansen forblir i organisasjonen, sier hun.
De siste par årene har det vært investert stort i lederutvikling internt, blant annet gjennom støtte fra Torbjørn Hansen i Lean Partner, som har bidratt ved å stille gode spørsmål, skape refleksjon og utfordret til fremdrift.
–Kulturendring er en krevende og langsiktig prosess. I tillegg til ekstern støtte, er et av de viktigste suksesskriteriene å la arbeidet få lov til å ta plass, og innlemme forbedringstanken overalt i den daglige driften. Dette er ikke noe man kan drive med stille på sidelinja, sier Telhaug, som ser frem til fortsettelsen.
–Målet vårt er å jobbe enda smartere og få stadig mer lønnsomme prosjekter. Vi er i godt driv nå, og uutnyttet potensial er det som driver oss til å sikte høyere, avslutter hun.
Daglig leder i Hamran kjøkken, Olaug Sofie Telhaug, har tatt et strategisk valg om å jobbe med kontinuerlig forbedring. Det har gitt resultater.
Tydelig kommunikasjon er et viktig verktøy i forbedringsarbeidet: Hamran kjøkken sin operative visjon er visuell, og henger både der de gjennomfører tavlemøtet hver morgen og i produksjonslokalene. Visjonen viser status og fremdrift i forbedringsarbeidet.
